今年上半年，受宏观环境影响，汤臣倍健的销售开始出现增速放缓迹象。在资本市场，各大证券机构对汤臣倍健的获利展望也出现了一些分歧。虽然依然有机构维持了“增持”的评级，但市场不禁要问，汤臣倍健之前赖以领先和获取超额利润的核心竞争力还在吗？
一路向C行 新战略谋求新生
时代在变，消费者的消费行为也在发生改变。BCG消费者洞察智库（CCCI）曾经对2600位中国中产阶层行调研，近90%的受访者表示对产品宣传的信任度低。
“谁在掌控消费者关系？”汤臣倍健董事长梁允超在回答媒体提问时认为，“从中国消费品市场的大局看，第一阶段是由品牌商掌控消费者关系。虽然承担了市场消费的最初引导者角色，但概念的泛滥、品牌的神化带来信用和营销的双重透支。”
第二阶段则是由零售商掌控消费者关系，多品牌、多商品竞争导致渠道的稀缺性；利益最大化的驱动，导致了非专家消费的兴盛。
当下中国消费品市场已进入梁允超所描述的“消费者自主掌控关系”的第三阶段。人人都是自媒体，人人都是专家，信息获取成本趋零，生产者和消费者的界限越来越模糊。我的关系我做主，C的事情C说了算。
消费者关系掌控变化的结果是B端的商业利益不断让渡于C端的用户利益。梁允超认为，“过往品牌商、经销商、零售商相互深度挖掘，却并未更多重视消费者价值。如今汤臣倍健已开始践行‘一路向C’的策略，将从占有和控制稀缺资源的思路中跳脱出来，管理好并不实际拥有的伙伴资源，彻底将‘为我所有’转变为‘为我所用’，以异质性、嵌入性和互惠性更高的生态圈聚合资源，以动态共赢创造新生价值”。
旧的时代已经过去，对于所有企业而言，唯有适者才能生存。汤臣倍健希望以“一路向C”的新战略，开始整个企业与品牌在关注对象上的转向：以消费者利益为核心，构建新的生态优势，以谋求新生。
中国药店VMS第三个红利期在哪里？
根据欧睿数据，2016年美国VMS市场规模为280多亿美元，中国为190多亿美元，预测到2020年，将分别达到310多亿美元和240多亿美元。1600亿规模的中国VMS市场无疑令人期待，但从药店渠道增速看，自2014年开始就逐渐回落至6%。尽管今年一季度在非处方药和保健品厂商中销售额排名领先的汤臣倍健MAT（月滚动年销售）增长率依然高达16%，但无疑也将面对发展的“新常态”。
按照对中国药店VMS（膳食补充剂）市场和汤臣倍健自身发展的分析，梁允超提出了他的中国药店和汤臣倍健VMS（膳食补充剂）“三段论”：2002年至2011年是品类先发的第一个红利期。当年汤臣倍健率先在药店系统引入膳食补充剂品类，引入营养师培训体系，相较传统保健品实现了功效定位、营销模式、理论、配方、可持续发展上的深度蜕变，也靠着品类优势夯实了先发制人的竞争基础。
而2012年开始，整个中国药店和汤臣倍健都迎来了品牌高毛利的第二个红利期。汤臣倍健开创了品牌高投入和渠道高毛利矛盾体的顽强结合模式，成为中国消费品营销中的另类。
梁允超表示，这个阶段汤臣倍健是因为品牌力与渠道力的高度统一协同而成功。但其预判，随着药店VMS品类增速趋缓，这一红利期将在2017年步入上半场的尾声。汤臣倍健作为市场跟随者的红利即将使用完毕，势将承担起市场领导者的职能，由偏渠道推力的上半场，正式进入偏品牌拉力的下半场。
在梁允超的描述中，中国药店和汤臣倍健VMS未来必将进入第三个红利期，即更具想象力的健康干预红利期。“汤臣倍健将从单一提供产品转向产品与服务的综合供应商，从单一方的竞争优势转向生态圈协同优势，实现放大和裂变效应。健康检测、评估、干预、跟踪，生物信息及基因科技的进步，大数据和物联网的发展，令产品销售只是‘中点’而不再是‘终点’，为C创造巨大的消费新价值。”在这个最终阶段，梁允超认为，健康干预红利期成功与否的核心要素在于消费者体验，“消费者决定跟不跟你玩”。
布局层层推进
以大健康赌大未来
与此同时，汤臣倍健启动有史以来最大的一次品牌升级，全新的更加国际化、年轻化的Logo和包装去迎接VMS消费者逐步年轻化的大趋势。这也再次反映了其谋求新生的迫切愿望。汤臣倍健把之称为“后姚明时代”。
“站在未来看现在。”这是梁允超时常在企业内部强调的视角。除了聚焦对品牌力的持续打造之外，据透露，汤臣倍健在大健康产业上的布局也渐次成型，既有根据患者数据提供动态、自带算法的个性化健康干预平台，也有基于中国大医院临床营养服务商的内容产品平台，甚至还探索包括与相互保险公司共创的商业模式，让对消费者的服务拥有更多可能性。
“汤臣倍健将实施从产品营销向价值营销的战略升级，从单一产品提供商逐步过渡至健康干预综合解决方案提供商，以‘一路向C’为战略核心，为消费者提供一站式、整体化服务。”梁允超表示，这才是汤臣倍健人愿意倾力付出的未来图景。
汤臣倍健希望通过“一路向C”，通过健康干预综合解决方案，迎来企业的第三个红利期，这一系列的战略调整能否赌赢未来，市场拭目以待。
